Die ersten 30 Tage als Interim Head of Product

Jedes Interim-Mandat beginnt gleich: Jemand reicht mir eine Roadmap und fragt, was ich streichen würde. Das ist die falsche erste Frage. Eine Roadmap ist ein Symptom — sie zeigt, was ein Team vor sechs Monaten unter Druck entschieden hat, mit Informationen, die es heute nicht mehr hat.

Im ersten Monat geht es deshalb nicht um die Roadmap. Es geht darum, herauszufinden, wie hier tatsächlich entschieden wird. Diese Diagnose ist das Meiste, wofür die ersten dreißig Tage eines Interim-Mandats da sind.

Woche 1 — Zuhören und alles mitschreiben

Ich buche 30 Minuten mit allen, die das Produkt berühren: Entwicklung, Design, Support, Vertrieb, die zwei Menschen mit der längsten Firmenzugehörigkeit. Jedes Mal dieselben drei Fragen:

• Worauf waren Sie beim letzten Release stolz?
• Was war das Letzte, das wir ausgeliefert haben und das Sie für einen Fehler hielten?
• Welches Meeting würden Sie ersatzlos streichen?

Die dritte Frage sagt mehr über das Betriebsmodell aus als jedes Organigramm. Am Freitag habe ich ein Dokument, das sonst niemand im Unternehmen hat: dieselbe Geschichte aus zwölf Perspektiven, die Widersprüche ausdrücklich inbegriffen.

Woche 2 — Eine Entscheidung rückwärts verfolgen

Ich nehme ein Feature aus dem letzten Quartal und gehe es rückwärts durch. Wer hat es angefragt? Welche Belege gab es? Wer hätte Nein sagen können — und hat es jemand versucht?

Hier zeigt sich meist das eigentliche Problem. Eine häufige Antwort lautet: Niemand konnte Nein sagen. Jede Anfrage eines namhaften Enterprise-Kunden ging direkt in den Sprint. Die Roadmap war nicht schlecht priorisiert — es gab überhaupt keinen Priorisierungsschritt. Etwas zu streichen hätte nichts geändert, und ein besseres Priorisierungs-Framework — der übliche erste Vorschlag — ebenso wenig.

Woche 3 — Etwas Kleines ausliefern

Glaubwürdigkeit in einer Produktrolle kommt nicht mit dem Titel. Ich suche etwas, das aus strukturellen und nicht aus technischen Gründen feststeckt — ein Onboarding-Schritt ohne Verantwortlichen, eine Preisseite, die der Dokumentation widerspricht — und bringe es raus.

Was es ist, zählt weniger als das, was es zeigt: entscheiden, ausliefern, Ergebnis anschauen.

Woche 4 — Das Ein-Seiten-Papier

Erst jetzt kommt etwas auf Papier. Eine Seite:

1. Worauf wir dieses Quartal optimieren, in einem Satz.
2. Die drei Wetten, jeweils mit der Evidenz dahinter und dem Abbruchkriterium.
3. Was wir ausdrücklich nicht tun — mit Namen, damit es nicht zurückkommt.

Passt das nicht auf eine Seite, habe ich das Geschäft noch nicht verstanden. Und eine weitere Woche Zuhören ist günstiger als ein Quartal auf der falschen Wette.

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Das Muster darunter: Erst die Entscheidungsfindung diagnostizieren, dann die Entscheidungen ändern. Teams scheitern selten daran, das falsche Feature gewählt zu haben. Sie scheitern daran, dass niemand sagen kann, warum es gewählt wurde.